今年5月份，国家能源局召开落实“一带一路”战略推进能源国际合作会议，部署务实推进“一带一路”能源国际合作重点工作任务，这标志着我国能源电力国际合作进入了发展新阶段。“一带一路”建设的推进，将带动沿线区域经济的快速发展，相关国家的电力建设需求将出现持续增长。
随着“一带一路”规划的实施，我国的能源电力企业如何突破困局，实施积极的“走出去”战略，并在竞争激烈的国际平台站稳脚跟，就此问题本刊记者采访了中国社会科学院西亚非研究所研究员、博士生导师贺文萍。
市场潜力
《国企管理》：目前我国能源电力企业发展潜力如何?
贺文萍：我国是一个资源储备非常丰富的国家，随着技术的发展，电力开发能力处于技术领先水平。传统的水力发电，我国成功的案例也有很多。比如，众所周知的三峡大坝。
据统计，目前，占全球水电市场份额50%左右的中国水利水电建设股份有限公司(以下简称中国水电)，自2004年以来在非洲参与了2000万千瓦的电建项目，覆盖30多个国家，包括苏丹麦洛维水电站、埃塞俄比亚特克泽水电站、尼日利亚宗盖鲁水电站等。其中不少水电站都是所在国发电的“顶梁柱”，甚至受到所在国总统和老百姓的高度重视。
进入21世纪，各个国家开始利用风能、太阳能等新能源发电。一方面新能源可以作为传统能源的补充，另一方面新能源也可以有效降低环境污染。中国可再生能源和新能源开发利用虽然起步较晚，但近年来也以年均超过25%左右的速度增长。中国在新能源和可再生能源的开发利用方面已经取得显著进展，生物质能、核能、地热能、氢能、海洋能等新能源发展潜力巨大，技术水平有了很大提高，产业化已初具规模。新能源作为中国加快培育和发展的战略性新兴产业之一，将为新能源大规模开发利用提供坚实的技术支撑和产业基础。
总体来讲，不管是传统能源还是新兴能源，中国发展的速度都很快，发展潜力也很大。
制约因素
《国企管理》：中国能源电力企业在“走出去”过程中存在哪些制约因素?
贺文萍：首先是环保方面。很多非政府组织都是非常关注环保的，而且这些环保组织都是有国际背景的，传统发电模式在环保方面处理不好就会遭到环保组织的“围追堵截”。例如，中国以前在苏丹建设的麦洛维大坝，这些关注环保的非政府组织，一直在发布各种的报告，就说大坝怎么不好，大坝建设产生了人员迁徙问题，没有给当地人带来工作等问题。
其次是传统方式遭到挑战。随着技术和研发手段的进步，出现了很多新兴产业，像风能、电能、太阳能的出现，它们共同的特点是资金和技术含量要求都比较大。有时候对接到非洲这样一个技术水平比较低，资金欠缺，人才也不是很充沛的国家，技术和资金链不能有效衔接，再加上政府也拿不出那么多钱，这就会造成资金链条的脱节。
再次是项目会受到当地政策的影响。非洲的社会环境是比较复杂的，要想在当地进行工程建设，就需要得到当地中央政府的同意，但是地方的酋长，在执行中央政府政令时往往很难贯彻通行，这里边主要会涉及到土地的征用和资金的有效支持。中国很多工程是带资承包的，工程的建设周期长，产生收益可能非常慢，这就导致地方政府在贯彻上级政府的政令时相对的不积极。当然，这里面还有当地政府办事效率不高等一系列因素的影响。有时候，之前一切讲得好好的，可等到设备和人员过去了，又会出现“手续不齐全”的说辞，从而造成无法按期施工的情况。另外，一些腐败行为的存在，也会令工期实施的过程延长。在这个过程中，可能原政府都换人了，新政府和原政府的资金支持会产生严重脱节。
竞争优势
《国企管理》：中国电力企业在海外市场拓展方面具备哪些竞争优势?
贺文萍：首先是资金优势。不管是电力行业、采矿行业，一般来说，有能力承建大项目的都是国企。国企本身具有很多竞争优势，它能享受到政府的资金支持，尤其是一些政策性的银行会给出一些比较低的政府贴息贷款，这就为国企提供了强有力的资金保证。
其次是政策性优势。非洲政府是我们最重要的市场，中国政府和非洲的政治关系很好，特别是高级领导人经常出去访问，互动比较频繁，同时各类中非合作论坛的成功举办也为双方合作奠定了一个很好的基础。然后就是国企有这种发展的实力，因为它本身具有资金的保障和含金量很高的技术实力作支撑。在非洲电力基础设施建设领域，中国是最大的贡献者。近年来，非洲地区主要的水电、火电和输电网络建设几乎都是由中国公司承建的。以中国水电为例，目前非洲业务占到该公司国际业务半壁江山。除中国水电外，葛洲坝集团、国家电网公司在非洲也有不少电力项目。
再次就是成本方面的优势。成本优势主要表现在两个方面：一是人力成本，中国人口多，相对而言劳动力资源较多，人力资本不是那么贵;二是设备没有欧美国家那么高大上，所以中国企业在竞标的时候就有价格竞争优势。
前期准备
《国企管理》：中国能源电力企业“走出去”还需要做哪些准备工作?
贺文萍：近日，由中国产业海外发展协会电力国际合作课题组和中国新能源海外发展联盟筹备工作组撰写的《2015中国电力国际合作战略研究报告》(以下简称《报告》)发布，为中国能源电力企业加强国际合作指明了战略方向。我认为，前期的调研工作至关重要。
参与国际竞争的企业首先要做好前期的调研工作。简单来说就是之前、之中、之后三个时间段：之前是可研性调研，主要指纯技术参数的调研;之中就是遵守当地的劳动法及风俗习惯，履行企业的社会责任，保护好自己当地员工的安全;之后就是这个企业项目的可持续性问题。要做好项目的交接工作，做好当地员工的培训，保证项目的后续运转。
寻求合作
《国企管理》：如何看待我国企业抱团出海，走集成化产业链式的发展方式?
贺文萍：抱团出海是很好的，它有集群优势。一般来讲，有的企业是供装备的，有的是做项目的，之后可能还有提供服务的，它们之间不是竞争关系，而是相互关联的关系。而抱团出海其实可以理解为是上游和下游的关系，它们相互间自身给自身提供服务，有利于将一个整体性的价值链上中下端形成完整产业链，在每个产业链中又能带动自己辐射出去的产业链，这样一来就能形成一种集团效应，这种合作模式是值得推广和借鉴的。
现在中国和非洲国家建设了很多经贸合作区，经贸合作区就是先在非洲划一块地，在合作区成立一个管委会，管委会可以出面去办理所有相关的手续。如此一来，可以为企业减少很多后顾之忧，企业可以减少一些投入精力，而企业自身就可以去集中精力和时间去做自己擅长的主打业务。
接轨国际
《国企管理》：当前，我国能源电力企业如何做到更好地与国际接轨?
贺文萍：接轨也要有一个过程，采取走出国门参与国际合作的方式更容易接轨。首先是人才方面的培养，要重视培养当地技术员工和管理人员，既然选择了，企业就不能忽视在用工、技术培训、原材料部分等方面的“本地参与”问题，其次是要融入当地的社会，遵守当地的法律法规。
在合作模式上，非洲国家电力工程建设绝大多数采取政府主权贷款、中国工程企业承包工程的模式。非洲国家政府负债水平比较高，长期靠借债进行电力工程建设的模式不可持续，希望非洲国家政府和国际开发性金融机构能借鉴其他国家经验，譬如拉美国家搞电力建设融资经验，把成熟的模式引入非洲，设计出风险可控、收益回报可期的项目，吸引企业用投资的方式参与。
此外，还需要建立本地的国际化团队，整合国际资源。国际化的优质资源和专业往往控制在少数外资企业和其中的部分高管手中，因而可以通过股权入股等方式，吸纳优秀外资专业人员和高管加入到中国企业中，从而培养出一批兼具国际商业规则和中国企业文化的中资队伍。
过去十年，非洲发生的翻天覆地的变化预示着下一个十年其变化会更大，我们坚信，中国能源电力企业在非洲的前景将更加光明。
