神华是一个中国煤炭工业理想的梦。肖寒说:“实现这个梦有太多的困难,好在每个事情都有领导和朋友的支持,在天时、地利、人和的大环境下,我也就一步步都过来了。”
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“办大矿”设想
神华集团的前身是1985年成立的华能精煤公司,“七五”期间,为了加快国家能源建设,中央提出要建设一个特大型煤炭基地——神府东胜煤田,来解决东部和东南部经济发达、能源需求旺盛地区的能源紧张状况,所以才成立了华能精煤公司。
建设神华时遇到了几个大问题,第一个问题就是怎么样来开发神东煤田——开发方针。国务院提出的开发方针为“国家开路,群众办矿”,主要是指让农民办矿。以李鹏、黄毅诚为代表的领导人坚持要办小矿,而华能精煤公司想要办的是大矿。黄毅诚反对办大矿,当时的矛盾就在这里。
我给李鹏汇报工作时,就提到可以办小矿,但是要逐步地发展为“小正规矿”,而且煤炭部要跟进上。开发的方式可以多样,最终一定要以机械化为主。
李鹏是听取了我的汇报,可是并没有要采纳我的意见。他说应该让大家来办矿,农民来办,自己办自己管自己销售,各个单位都可以自己管理。所以县里有个煤炭管理局,榆林地区也有个煤炭管理局,省里还有个煤炭管理局。管理单位太零散,到了底下,群众办矿根本管不起来。没有一个统一的精煤公司,没有一个统一的领导来管理,根本无法形成一个强有力的经济实体。
后来协商业务归精煤公司来管理,但是矿里的干部人员、党的关系还属于地方,实质上还是听地方的,精煤公司没法形成统一的领导。于是我们和各省、区委领导人协商,想要把管理单位统一起来,经过“五级跳”,跳到精煤公司来进行统一管理。最后经过精煤公司开党代会,把党票收到精煤公司。就是经过了这个过程,才真正形成了一个统一的华能精煤公司,这也为后来办神华创造了组织基础。
那个时候的地方领导大都搞过工业、搞过煤矿,都知道农民办矿到最后还得由国家来投资、来支持。我们都知道农民办矿完不成年产5000万吨计划目标,所以需要一步一步去改变。
首先从大柳塔煤矿开始改变,大柳塔要办一个大矿,开始说要办60万吨的矿,但是上面不批,非得要变成两个30万吨。于是我们跟地方商量,搞合作办矿,有精煤公司、陕西省、榆林地区和榆林地区的五个县,号称“三十八军”(三方八个单位),我们开始一起办大矿,这也算是瞒上不瞒下吧。当时,引进了世界最先进的综合采煤机,产量为三百万吨,另外还有三百万吨的余地。只要再投入一点,掘进点巷道就是六百万吨。
“煤电路港航”新模式
办大矿的思想逐步实现,第二个问题就是经济管理体制。这就是后来出现“煤电路港航”神华模式的由头。
当时想着做“煤电路港航”一体化模式也是根据我那么多年办煤矿的经验得来的。多年来办煤矿有一个最大的问题,就是运输问题,从峰峰矿务局开始就因为煤炭运输问题,导致生产受到了极大的影响。
在开滦的时候就有办大矿、现代化和“煤电路港航”一体化思想的启蒙。全国解放前,开滦矿务局原来的管理机构在天津,天津塘沽铁路就是开滦矿务局修的,从开滦到秦皇岛的铁路也是他们修的,包括秦皇岛。此外,开滦矿务局自己还建了一个小电厂,自产自用。
到了煤炭部,感受就更深了,在煤炭部的时候不愁没煤,就是愁煤运不出去。那时各个地方要车皮都需给国务院发电报,由国务院统一调度,铁道部经常受到国务院的督促。
当时铁道部的部长段君毅,在国务院的会议上讲:“煤炭部、铁道部,都是倒‘煤’的部。倒得了煤不倒霉,倒不了煤就真倒霉。”
积累了多方面的经验,致使我们决定要搞“煤电路港航”。
铁道部不同意,成了精煤公司煤电路港航一体化的最大障碍。在成立联通大会上,我见了邹家华,我就问他:“神华你们啥时候批?啥时候能成立?”他说:“都说你们管不了铁路。”这句话对我的刺激很大。
我回答他说:“包神铁路我们建起来了,也委托铁道部管理了。从神木到朔县的铁路我们也建设起来了,不能说建设了管理不了吧?”
过了不久,包神铁路的党委书记张继高请我和一个铁道部的尚副部长吃饭,我就把我的难处说了,说管铁路这块把我给难住了。我说:“把罗云光调过来你看行不行?”这个党委书记立即说:“那太好了,罗云光来了以后,建设单位听他的,铁道部也会听他的。”尚副部长就问:“你让罗云光来干什么工作?”我说:“干副董事长吧,我是董事长,他当副董事长,专管一千多公里铁路。”他表示可以考虑。
于是我就把罗云光请来,跟他聊了聊,基本上同意了。国家计委领导也同意了。罗云光对神华集团有非常大的帮助,他解决了没人管、管不了的铁路问题,神华集团能成立有他一份很大的功劳。
另外还有港口,港口是归交通部管,交通部当时说:“我们没钱参股,我们要做‘交钥匙’工程承包。建成了之后我们要管海事。”不过对于建电厂,电力部倒没有反对意见。
最后,就剩华能集团公司不赞成成立神华,黄毅诚说赞成朱镕基的意见,赞成煤电路港航一体化,但是不能出华能。
接下来,国家承办公司审核的单位有好几位同志帮着我们起草向国务院写报告,然后去找人来批。
各位副总理批了,朱镕基批了,就送给了李鹏总理。李鹏批示:“就先这么定吧,一年之后再看。”但是也肯定了一句:“神华与华能彻底脱钩。”这句话使神华最终确定下来。
1995年神华集团到工商局正式注册,“煤电路港航”新的模式终于成功。
这个模式是国家经济管理体制改革的首次突破,用了三年的时间终于确定下来,真的很不容易,“煤电路港航”模式不仅在国内是第一个,在全世界也是没有过的。
神华集团大柳塔矿投入生产了,人民日报头版头条大加赞扬,所以大柳塔矿就成为了中国煤炭现代化设备的窗口。外国人为了来中国销售机械化,他们来看;国内学校、研究所和煤矿区的同行也来参观这个对外机械化的窗口。一时间可谓是在国内唱出了一台好戏。
打造现代化企业
神华集团建立了,第三个问题是办一个什么样的神华——企业管理制度问题。
要办成一个现代化大型企业,可什么是现代化企业呢?
人们可能会说现代化就是机械化,但是机械化并不属于管理。企业管理到底要用什么来体现现代化,要搞什么样的企业管理制度?这个问题在当时来讲是个新问题,国内并没有现成的样板。
所以我就去学习国外的经验,美国有一家综合机械化经销公司,叫久益公司,公司的经理叫汉森,我与他交谈了很长时间,学习了他们的现代化企业法人治理结构。
这个结构就是要成立董事会——董事会决策,总经理执行,监事会监管。这个叫决策、执行、监督,既合作又制约。这个机制对我们的班子来讲太新鲜了,执行起来也太不容易了。
比如,我们的神东矿区建设非常顺利,是由于我们共同商量提出和执行了“三个三”的方针。即:建设国家大型能源基地;繁荣当地经济,帮助群众脱贫致富;兼顾国家(公司)、地方和群众三方利益,调动三方积极性。
另外,我们还建立了一项经济活动分析制度,要求每半年对经济活动加以分析。到现在,神华集团依然坚持着这个制度。
在公司我们是事先多商量,把工作做到会前,会议上就少争论,所以每次会议都还很顺利。工作都进行得比较顺利,大家也比较满意。
我离休时说,对过去的工作,应该用改革的精神来对待,正确的东西要肯定、继承,错误的、过了时的东西,就要纠正、改进,大胆在改革之中前进,加速发展神华事业是我的希望。
所以我回想起来,做了这35年的煤炭梦。以前都是在做梦,到了神华才圆了梦。
