在中国，制造业正在“互联网+”和“中国制造2025”战略指导下，积极拥抱互联网、云计算、大数据、物联网等新兴技术力量。对于全球电气巨头施耐德电气来说，也是如此。2017年，施耐德电气迎来了它诞生的第181个年头，也正值其进入中国三十周年，目前中国已成为其全球第二大市场。
同样在2017年，施耐德中国也迎来了它的新掌门人尹正。4月底，施耐德电气在北京正式开启了2017创新峰会系列巡展活动。在活动中，深耕中国三十年的施耐德电气推出了物联网的新一代EcoStruxure架构与平台，并发布了“数字化领导者”和“行业应用专家”两大关键转型举措。
具体说，数字化领导者：以软件作为转型中心，从设备制造商转变成全套系统和服务供应商；行业应用专家：洞察行业需求，助力用户升级与转型，以行业应用专业能力引领行业生态圈发展。
新掌门人尹正会给施耐德这家历史悠久的跨国企业带来哪些新的思路和新的变化？为此，《中国经营报》记者采访了施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁尹正。
做啦啦队队长和战略决策者
《中国经营报》：2017年1月1日起，你正式出任施耐德电气中国区总裁一职，全面负责中国的整体业务。你希望会给施耐德电气中国乃至施耐德电气集团带来哪些变化？
尹正：我觉得企业最重要的还是团队。我一直在扮演一个好的啦啦队队长角色，给大家鼓舞士气。我们一线的研发同事、产品经理和销售人员，他们对技术和应用场景的理解比我深刻得多。我更加看重客户体验和我们的反应速度。我要扮演好啦啦队队长的角色，让销售、市场、研发、生产的一线同事发挥出最强的能力。与此同时，因为现在有很多新事物出现，我必须挤出时间，与管理团队和大家一起，想想未来三五年我们需要做哪些基础工作。
目前，施耐德电气在中国有26家工厂，3个主要研发中心，有26000名员工。实际上对我来讲，首先我看重的是员工的斗志。除了衡量业务的指标，我们更希望给客户带来自豪感和骄傲感，这个可能比数字更重要。客户对我们产品的满意度是多少？这是一个重要指标。我们有强大的供应链和研发中心，公司的研发费用实际上是客户给的。很多客户会有一些新的应用，我们是否能及时响应客户需求，跟他们一起把这些新的应用尽快落地，这方面我会比较看重。
至于其他东西则是自然而然的结果。我们一直讲，开头很重要，过程更重要。如果以上两方面做好了，基本上就会得到一个比较可控的结果。施耐德电气集团主席兼CEO赵国华曾有一个很形象的比喻：你的车上面会有很多仪表盘，在开车的时候，其实没有多少时间看仪表盘，你主要的时间在看前面的路况、后视镜以及两边，你只是时不时会看一看是不是超速了，油还够不够，其实做企业大概也是这样子。你肯定是往前看，数字只是你行驶的结果。
《中国经营报》：未来几年施耐德电气中国的转型重点和方向是什么？
尹正：首先我想讲的是我们将面临怎样的外部变化。在施耐德电气我们用了1个E，3个D来表达。第一个E（electric）就是电气化，截至2040年，电力需求增长速度比能源需求增幅快2倍。电气化是一个大趋势。3个D分别是数字化(digitized)、低碳化（decarbonized）、分散化（decentralized）。电气化在数字化、低碳化和分布式的影响下，会产生未来的变革。对于我们这个行业，包括我们客户和合作伙伴来说，我们如何改变？
我们现在讲两个大的转型：一个是“数字化领导者”，通过IT技术和OT的应用领域之间的结合带来巨大变革；第二是“行业应用专家”。这两方面施耐德电气一直很强大。
刚才说数字化，大家都看到移动技术。对于施耐德，主要是设备、机器层面的移动带来的变化。移动正在改变我们的生活，储存、计算、网宽，这些东西边际费用成本几乎为零。再有就是云计算，云计算首先要连接，所以我们所有的设备、机器有大量的嵌入式传感器，做到产品互联互通。
我们的数字化转型，互联互通的解决方案和服务，主要分为三个方面：第一是数字化的产品和解决方案，这个是刚才讲到的EcoStruxure。因为真正所谓的IoT，真正重要的是IT和OT的融合，来实现整个过程管理或自动化效率的提升，这是第一个结合；第二个结合是整个业务模式的改变：加速发展电子商务。这对我们的业务模式，包括服务模式，都会有大量的改变；第三是提供最佳的数字化客户体验，我们希望我们的客户、合作伙伴有更好的体验，通过数字化来实现这个改变。
而在行业应用专家方面，要想在数字化方面转型成功，重要的是IT和OT的融合，OT实际上就是行业应用。这里面首先必须有非常清楚的行业聚焦，我们做的是关键的应用，关键的流程。同时，要打造核心应用能力：因为行业里面有大量应用，哪些应用是对我们的客户可靠、安全的，或者对他的业务带来最大价值的，这是我们关注的地方。
《中国经营报》：如何理解物联网的新一代EcoStruxure架构与平台？
尹正：EcoStruxure面向四大终端市场：楼宇、电力、工业和数据中心。我们提供的解决方案围绕六大架构：EcoStruxure配电、EcoStruxure数据中心、EcoStruxure电网、EcoStruxure工厂、EcoStruxure楼宇、EcoStruxure机器。我们除了专注、创新，另外就是承诺，这是施耐德电气非常关注的。楼宇里面大概有约80%的效率提升没有解决，工业领域大概也有50%没有解决，这些都是机会。
针对每个行业，我们是行业应用的专家，所以我们希望不同的客户在不同的行业应用中能从EcoStruxure中得到价值。我们的创新和专注也是我们对整个社会的承诺。
未来布局要贴近本土市场
《中国经营报》：中国市场在施耐德电气将来整体布局中扮演怎样的角色？未来施耐德电气在中国市场哪些领域上发力？
尹正：施耐德电气是一个全球化的公司，在北美、亚太和西欧的营业额大致相当，中国是全球第二大市场。作为一家法国公司，施耐德电气自1836年创始至今已经181年的历史了。如果追溯历史的话，巴黎埃菲尔铁塔上的铆钉就是当时的施耐德电气制造的，到现在100多年了还继续发挥着作用。
改革开放的总设计师邓小平先生，也曾在施耐德电气实习过，那时候他在我们里昂工厂勤工俭学，直到现在我们还保留着他当时的工作证复印件。施耐德电气全球执委会70%的成员的办公地点在亚洲和美洲，因为我们觉得这两个市场的变化最大。我们的公司理念是希望决策者更加贴近市场，到前线能听到枪炮声。中国是我们第二大市场，跟整个中国经济在全球的情况大致是相当的。
同时我们是一个非常专注的公司，我们专注在能效管理和自动化的融合，我们是这两个领域全球的专家。我们每年有5%的营业额投入到研发，这在传统企业中算是比较高的，而从全球来看，中国是全球三大研发创新中心之一。我们的创新和专注给客户带来高质量、可靠的、安全的产品。我们非常专注可持续发展，包括我们所有的产品绿色可持续，包括我们的员工做社会义务工作，这是施耐德电气在过去30年和未来30年希望不断和我们的伙伴、客户及整个生态圈一起坚持的传统。
《中国经营报》：近年来施耐德电气在中国的业务增长开始出现放缓的趋势，是否有相应调整应对计划？
尹正：这跟全球经济形势低迷和中国经济放缓的大环境直接相关，在这种大背景下，我们的客户和合作伙伴都在降低相应的需求，我们不可能独善其身。
此前我们就曾表示，展望2017年，施耐德电气将继续专注扩大合作伙伴网络，发展服务及软件相关业务。而中国政府目前正着力推进“中国制造2025”战略、“互联网+”“一带一路”等一系列国家战略和倡议，这对施耐德电气来说都是重大的机遇，我们希望在这几方面挖掘并扮演更重要角色。
开放平台的生态合作
《中国经营报》：EcoStruxure选择合作伙伴的标准是什么？如何把它们整合起来，让客户看到的是统一的模式？
尹正：数字化变革重要的是形成闭环，实现互联互通，这其中包括在设备端安装大量的传感器，以便对机器产生的数据进行采集和传输。最后是通过数据分析，实现自动对设备运维的优化并为管理层的商业决策提供支持，在关键的情况下，最后能形成闭环，这是整个EcoStruxure这个平台给我们用户创造的价值。
我们做的EcoStruxure是一个开放的平台，我们有大量的合作伙伴，包括微软和英特尔。EcoStruxure在全球有9000个系统集成商合作伙伴。我们是一个非常开放的平台体系，这是未来数字化所带来的变化，因为没有一个客户只愿意用一个封闭型的平台。
从EcoStruxure来讲，在过去10年我们做了大量的工作，并付诸应用。同样我们根据每个行业的需求来做这些应用，把每个平台根据这个行业的应用来构建。这里包括很多国际和本地的客户，我们在各个行业积累了丰富的实践。
Eco Struxure为我们的客户带来的价值主要是效率的提升，以及安全和可靠性的提升。通过大量的分析，做到完整闭环，再进行优化。这种闭环带来的优化和提升是非常显著的。此外，更多的是规范化。以物业管理为例，如何保证在不同城市物业服务质量一致？这可能只有通过EcoStruxure这样的架构和平台来保证，所以这是整个数字化可以带来的价值。
《中国经营报》：现在很多跨国电力巨头都在做类似的开放平台，你觉得在这种情况下，施耐德电气竞争优势何在？
尹正：首先我觉得这是行业和客户的需求，你在行业里，现在不做开放平台是不可能的。不同的企业都在采取行动，包括跨国企业和本土企业，当然其中有的企业可能更加成熟一点，有的可能刚刚起步。我觉得大家的业务方向和业务模式还是不太一样，因为技术谁都可以用，譬如云计算，这个是公用的底层技术。但每个企业的想法或者过去的发展历史都不太一样。其次，每个企业对应用的理解是不同的，连接几百个设备和几百万个设备的架构跟业务模式也是不一样的，但同样都有价值。因为不同的客户有不同的需求，我们的强项可能是在过程自动化或者混合自动化，别家可能是在别的方面比较强。
我觉得市场足够大。有些国内企业也是我们的客户，他们首先会想到怎么运用这些技术来服务好他们的客户，所以这个并不矛盾，等于说他们做一个全系统，施耐德电气在里面扮演一个子系统的角色，与他们一起合作。在客户运用方面，他们了解得更多，但在技术领域，我们了解得更深，实际上施耐德电气跟他们之间是没有矛盾和竞争关系的。
《中国经营报》：开放的做法是很好，但施耐德电气在平台中扮演的是一个整合者或者撮合者的角色，还是说大家是比较平等交流的角色？
尹正：从我个人的体验来说，我觉得不同的企业在不同的价值链各有所长，所以大家的合作心态各取所长，然后用别人长处来弥补自身的短板。现在不管是物联网、共享经济还是生态圈，不外乎大家共同来制订一些标准。当然，优先制订标准的企业可能会创造更多的价值；第二我觉得还是以客户需求为主。满足客户的需求可能需要很多子系统的结合，任何一个企业不可能把所有子系统全部做完。这个时候还是希望大家能在不同领域一块合作，开放的心态是非常重要的。
我们希望在我们长项的地方，我们是相对主导的角色。因为我们需要考虑到最终是客户选择我们，我们需要给客户带来价值。客户希望选择你强项的地方，但同时也会考虑其他系统你能否提供服务，这时候就需要融合别人的强项。
深度新时代的行业标志
在一个多小时的沟通中，今年初新上任的施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁尹正数十次主动谈及“客户”。这个细节恰恰体现了这位施耐德电气中国区掌门人的一个核心“理念”：为客户创造价值。
曾在道琼斯集团、路透集团以及罗兰•贝格管理咨询公司担任高级管理职位的尹正，擅长战略规划。但他在谈到行业、竞争对手、合作、竞争等方面的时候，又显得非常内敛、谦虚。对于施耐德，他更多提及的是团队和“我们”。正如其采访中所言，他认为在自己掌舵的施耐德电气中国，主要扮演的角色是啦啦队队长和战略决策者。
施耐德电气于1987年进入中国市场。经过30年的发展，中国已经成为施耐德电气全球第二大市场，一边是全球城镇化和工业化进程的加速带来了前所未有的能耗挑战：未来40年，全球耗能量将是现在的1.5倍，增长幅度为50%；另一边是行业本身出现了新趋势，中国制造业正在“互联网+”和“中国制造2025”战略指导下，积极拥抱互联网、云计算、大数据、物联网等新兴技术力量。对于现在的施耐德电气来说，可谓挑战与机遇并存。
这家来自法国的跨国企业，前身是成立于1836年的钢铁企业施耐德兄弟公司。上世纪60年代经过重大改组转型，开启了以电气作为主营业务的新时代，并于1999年改名施耐德电气。在今天全球市场环境大变革的背景下，施耐德中国的新掌门尹正除了负责公司在中国的整体业务发展，另一大任务就是制定并推进公司转型战略。在上任4个月后，战略已渐渐清晰：“数字化领导者”和“行业应用专家”两大关键转型。与其说是转型，其实更多也是原有基础上的一个延续和创新。作为一家百年巨头企业，施耐德电气并不只是代表历史，而可能会继续变成一个新时代的行业标志。
