推进供给侧结构性改革，是党中央在全面分析国内经济阶段性特征的基础上，给出的调整经济结构、转变经济发展方式的治本良方。作为事关国家安全和国民经济命脉关键领域的中央企业，中国大唐不仅是这一重大举措的坚定践行者，更通过自己的理解与思考，将“三去一降一补”五大任务的推进与集团相关领域的改革相结合，令改革重点更具系统性与协同性，发展质量和效益明显提升。
去产能、去库存，结构调整稳立战略根基
推进供给侧结构性改革，要用改革的办法推进结构调整。在电力供需矛盾突出，供给侧结构性改革、国有企业改革和电力体制改革加快推进的新形势下，中国大唐立足自身多元发展需求，制定了“一五八”发展战略，确立了建设价值、绿色、法治、创新、责任“五个大唐”的战略目标。
中国大唐把绿色低碳的发展方向作为结构调整的重中之重，全面实施绿色低碳发展战略，加快发展新能源、大力发展优质水电、因地制宜发展供热、积极发展核电、清洁高效发展大型煤电。除高参数、大容量、低消耗、低污染项目外，严格压减火电投资，重点加强清洁、高效、环保机组的投资建设。到2016年底，集团公司清洁能源装机比例达到31.83%，比2015年提高1.33个百分点。
2017年，是供给侧结构性改革的深化之年，也是中国大唐实现“一五八”战略第一阶段“全面提升”目标的收官之年。加快转变发展方式、加大结构调整力度，被中国大唐董事长、党组书记陈进行列为中国大唐贯穿2017年全年的工作主线。
去产能、去库存，是一度以规模至上为导向的中国大唐结构调整的战略根基。
在“价值思维、效益导向”理念的指引下，中国大唐深入推进“三去一降一补”五大任务的落实，切实把思想和行动统一到中央的精神上来，根据新情况、针对新问题完善相关措施，多措并举化解煤炭过剩产能，积极防范解煤电产能过剩风险，取得了积极成效。
——多措并举化解煤炭过剩产能。额吉煤矿关闭退出，化解过剩产能300万吨，内部安置职工34人，提前完成“十三五”化解煤炭过剩产能全部任务。同时，认真做好减量置换工作，有序释放煤炭先进产能；研究探讨煤炭资源整合，有序推进产业结构调整。
——积极防范化解煤电产能过剩风险。主动安排取消、缓核、缓建煤电项目11个，共计1034万千瓦，合计占全部已核准、在建、纳入规划项目容量的29%。做好落后产能退出，“十三五”计划关停20万千瓦级以下的小机14台，容量264.5万千瓦。
多措并举，以科学发展之道去杠杆
面对严重侵占企业发展空间的沉疴痼疾，中国大唐选择用科学发展的方式解决资产负债率高企、资产质量偏低的遗留问题。
提升盈利水平、盈利能力，特别是提高归母利水平，是中国大唐降低资产负债率的第二条路径。面临电价下行压力突出、煤价高位运行预期加强、市场化改革倒逼让利、节能减排“扩围提速”、优质资源竞争激烈等方面的压力和挑战，中国大唐集团公司牢固树立“过紧日子”思想，从严控制非生产性支出，进一步压缩管理费用。因势利导、自我加压，经营效益大幅改善，盈利水平逐年提升，可比经营利润在五大发电集团中位居前列。
随着煤化工产业成功实现战略重组，随着资产负债率从央企最高下降至低于五大国有发电集团平均值，随着大量高价收购的西南小水电经清理审核后重启投资续建，中国大唐凭借“愚公移山”般的韧劲与干劲，将多年压在十万干部职工身上的“三座大山”成功搬移，也就此宣告着上千亿元低效无效国有资产被化解盘活。
正本清源，施精准之力降成本
中国大唐紧握降本增效的发力点，全面降低各环节成本，全面提升成本管理水平，激发实体经济活力，挖掘澎湃发展动力。“发电行业天然的属性就是产品单一、质量稳定、不可储存，成本领先成为核心竞争力的主要构成。”中国大唐董事长陈进行一语中的，降本增效工作全面展开。
成立领导小组、由“一把手”亲自挂帅，中国大唐“成本管控，效益否决”的工作部署，在任务层层分解、压力层层传递、责任层层落实的推进机制下，令“大成本”理念深入人心，使成本领先战略落实到每一个关键环节。
瘦身健体是国有企业推动供给侧结构性改革的重要抓手。加强困难企业专项治理，向“止血”减亏要效益；加快推动兼并重组，向优化整合要效益。中国大唐凭借自我提升的毅力，将提质增效工作坚定不移地推向前进。
中国大唐从国资国企改革的高度，拿出敢于动真格碰硬骨头的决心和信心抓好瘦身健体工作的落实，对瘦身健体工作进行了精心部署，把压减目标分解到各分子公司，明确考核导向和完成时间表，层层传导压力，落实主体责任。
按照国资委压缩管理层级，减少法人数量有关会议和文件精神，中国大唐上下迅速统一思想，抓住契机实施“压减”工作，以一企一策、分区施策等多种方式，全面解决法人户数多、法人链条长、管理层级多、内部交叉持股无序等问题，推动集团公司优化组织结构，提高管理效率，实现发展质量和经济效益的双提升。
——超额完成“处僵治困”任务。2016年完成6家“僵尸企业”及特困企业的处置、治理任务，超国资委责任状年度目标2家；完成三年总任务的26.09%，较2015年直接减亏23.93亿元。
——超额完成“压减”阶段性任务。2016年净压减法人单位47户，其中股权转让6户、吸收合并24户、注销17户，超额完成年度目标任务18户，为全面实现“压减”工作三年总任务奠定了坚实基础。
瘦身健体不止是户数瘦身，资产瘦身、产业瘦身同样不可或缺。
2017年3月3日，中国大唐以超出挂牌价3亿元，溢价率高达116.89%的“业绩”成功出售华创风能，不仅实现了北京产权交易所近年来电力设备行业交易案例中增值额与增值率的“双第一”，更为中国大唐优化产权结构实现瘦身健体作出了额外贡献——共计压减7家法人实体，提前超额完成国资委下达的年度目标任务，并为集团一季度贡献利润近4亿元。
补短板，建机制，改革创新步伐加快
补齐发展短板，基础和前提是要摸清家底，明确发展的短板所在。
“深化改革和全面创新都是破旧立新，两者同轴同向、相辅相成，是引领发展的两大动力。”中国大唐董事长陈进行指出，不改革创新发展就会停滞，质量效益就会落后，极可能再次陷入被“围剿”的困境。
中国大唐不断强化集团化管控，补齐经营短板。开展优化设计、优化运行“两优化”，实施工程项目精益化管理；建成生产调度、燃料调度和资金调度“三个中心”，对关键业务与核心要素实施集约化管理；强化全面计划、全面预算、全面风险和全面责任“四全管理”，实施流程优化再造，全面提升了集团化管控、专业化管理能力，有效控制了各类风险。
同时，中国大唐不断深化体制机制改革，取得积极成效。
——推进区域一体化管理，增强发展合力。针对同一区域内存在多家经营主体，缺少协同、效率低下的矛盾，中国大唐按照所有权与经营权相分离的原则推进一体化整合，明确由一家优势企业负责同区域其他主体的资产经营，合并管理主体、压缩管理链条，实现内部资源配置和业务协同“双高效”。2016年，中国大唐编制了《关于推进区域一体化管理指导意见》，为全面推行区域化管理提供制度保障。通过开展区域化管理，中国大唐机构岗位得以优化精简，带动了同区域内新能源板块下基层企业管理职能的整合，减少管理主体，提高管理效率，降低了企业人工费用和管理成本。
——开展大部制改革，提升管控效率。针对二级企业与总部对口设置部门、上下“一般粗”，部门“小而全”，职能“碎片化”问题，中国大唐以“整合职能、精简机构”为主，推进二级单位大部制改革，对二级企业本部的职能定位、机构编制、职责界面、用人机制等方面开展改革。“瘦身”后的二级企业可以更好履行承上启下的枢纽功能。2016年中国大唐全面启动大部制改革工作，在广西、四川、吉林公司开展改革试点基础上，先后完成了大唐国际等12家发电公司和物资集团、科研院等5家专业公司共计17家二级企业的改革工作。截至目前，中国大唐整体管理层级已由六级压缩到五级，目前正在压缩第五级企业；在四家二级企业完成了改革试点，部门数量平均减少20%，管理人员减少了15%。
近年来，中国大唐在建立健全全员创新创效机制上开展了一系列尝试和探索，构建了以质量、贡献、绩效为导向的科技管理及成果评价和奖励机制，形成了以创建“创新型企业”和“职工技术创新工作室”为重点的大众创新体系。
技术创新成果已经显现，科技创新能力不断增强。216年，中国大唐新增授权专利1476件，累计授权专利4300件，均居五大发电集团首位。累计主持或参与行业及以上标准210项，其中国际标准28项，居行业先进水平。“互联网融合关键技术在大型能源集团的研究与应用”项目获得2016年度中国电力科学技术进步一等奖；大型燃机静止变频启动系统技术国产化示范填补国内空白；主持编制我国电力企业首个ISO标准和IEC标准，荣获IEEE标准协会年度企业卓越贡献奖。
通过供给侧改革，中国大唐可比经营利润在五大发电集团中位居前列；清洁能源所占比重达到31.88%；累计超低排放机组数量达到157台，容量6454.5万千瓦，占在役煤电机组容量的67.8%，居行业首位……中国大唐找到了一条将存量调整与做优增量，将传统产业升级与新兴产业培育有机统一的新路径，为振兴实体经济积聚力量。
