顾纯元一般在早晨8点出门，一刻钟后就到了位于北京东北区域的公司总部。他习惯在大多数员工还没有来的时候就坐下，可以比较安静地想想今天需要做什么。这里在20世纪50年代初曾经是苏联援建、东德负责设计建造的工业区，现在改建后带有轻松的国际化色彩，却又闹中取静。“亚洲的早晨是很好的，没有外部干扰。”说起自己的生活作息，顾纯元依然带有技术派CEO的平静和逻辑严谨。“因为，电话会议一般是在下午或晚上。”11年前他从瑞典回到中国。一年半前，这位工业自动化和工业机器人领域的专家开始接任ABB集团中国区总裁。
和他的平静形成反差的是ABB公司上下游行业的暗流涌动。一方面，公司受到上游带有周期性行业用户的拖累，比如炼钢、水泥、采矿等产能过剩的企业;另一方面，油价下跌并没有为这家制造业巨头带来利好—作为盘踞在行业中上游的公司，在他们更上游的石油化工企业用户因为经营压力而将大量投资延后，对他们产生了短期影响。
和通用电气等大公司最近的行事方式类似，ABB为了在这样的大环境当中保持竞争力，必须回到自己所擅长的核心业务。这些年，ABB董事会一直在重新审视自己在未来市场上的定位。和其它进行战略转型的大公司不同，他们的结论是：继续专注电力和自动化。从总量上看，这家公司已经具有400亿美元的年营收，而且ABB在该市场中已经是一线品牌，没有必要把一家经营得很好的“百年老店”推倒重建;从增量上看，顾纯元认为未来五到十年，无论是发展中国家还是发达经济体，在电力和自动化这两方面的需求会高于GDP的增速—用最简单的话说：这是一个足够有利可图、并且高度可持续的生意。
如果用分析人的方法去分析一家公司，ABB身上同时具有北欧人和西欧人的基因。相对于很多“条件反射型思维”的公司，ABB更像是一家具有“系统性思维”的公司。他们总是在系统性地思考未来的走向，提前做出各种必要的准备，甚至包括其他人眼中过于超前的创新。比如，对于顾纯元来说，他认为自己最大的挑战就是能否“快速、彻底地”开发出适合于中国未来三五年变化的产品。
每家成功的百年大公司背后都有着促使他们成功的“性格”，并把这种优点赋予它的管理者。为了追溯这种性格的存在，我们可以回到顾纯元加入ABB公司的1989年。那一年，柏林墙被推倒，东欧成为了那个时代的“不确定因素”。与今天带来麻烦的“黑天鹅事件”不同，这是一个让所有人都可以获得商业利益的突变：那时，仅仅东德、匈牙利和捷克斯洛伐克的国民生产总值加起来就可以超过中国;更加重要的是这三个国家有着大量受过良好训练、却只有西方劳动力四分之一成本的工人。当这样一批优质的劳动力一夜之间因为政治封禁的解除而突然出现在发达工业中心附近时，大公司CEO们不约而同的选择就是：争夺他们，占为己有。《财富》杂志当年的一篇报道提到过一个有趣的假设：大众公司沃尔夫斯堡总部距离东西德边境仅有5英里，如果边境线的另一头允许他们去合资建厂，可以让他们立刻雇佣到大量高素质的、说同一种语言、却只有不到3美元时薪的工人，那么他们为什么还要把资本输出到别的地方?事实上，还没有等到德国自己的大型工业企业有所反应，美国人就已经有了预见：在1989年，杰克˙韦尔奇领导下的通用电气在欧洲进行了一项此前蓄谋已久的重要收购—从匈牙利改革派政府手中买下了出口量很大的国企—通斯拉姆照明公司，帮助美国工业企业一举打入此前被西门子和飞利浦独霸的欧洲市场。
而此时的ABB却和所有人目光错开，反过来买下了一家美国公司—Cincinnati Milacron的机器人业务。在所有公司都在条件反射地争夺“高质低价”的东欧工人时，ABB却在地球的另一头推进“替代工人”的机器人业务。通过这次收购，ABB把点焊变成为自己的优势业务，此后为ABB机器人在美国汽车工业中得到广泛应用奠定了坚实的基础。
“很多大型企业为什么会突然倒掉，一个是没有跟上市场的变化，另一个可能是没有跟上技术的变化。”顾纯元指出。“最先发明第一代智能手机的爱立信公司，却因为贵了50马克，而枪毙了这个项目。”ABB公司当时那种特立独行的战略在今天得到了印证。让我们来看看两种用电的、被大众认为很性感的产品：特斯拉电动车和iPhone手机。关于前者，在《国家地理》拍摄的记录片《伟大的工厂》中，观众们看到了穆斯克是如何用工业机器人打造了一条高度自动化的、几乎看不到人的电动汽车组装流水线。最近，富士康昆山工厂23年来首次向媒体开放了它的保密车间。据报道，随着自动化技术的应用，昆山厂区的工人从2013年的11万人缩减到了现在的不足6万人;在其中的一个生产流程当中，15台设备加上3名工人，一天就可以生产130万件中间产品。也许未来，我们手中的iPhone虽然在中国组装，却不是由中国“人”生产的。
在国家层面上，日本一直是工业自动化的疯狂拥趸。一方面他们不愿意让女性加入劳动力，另一方面他们却经受着老龄化社会的压力。所以，自动化成了劳动力短缺的日本的出路之一。对于中国来说，逻辑略有不同：在产业升级的过程当中，国家也不希望看到制造业优势迅速外流，但是低端劳动力的短缺已经是不争的事实;另一方面，转型的势能尚未形成。在这样一个中间阶段，让高端工业机器人参与制造,可以同时解决劳动力短缺和向高端制造业进化的难题。
所以，这自然成为了一个国家和一家公司之间的默契。2005年，集团决定把机器人总部搬到上海。虽然ABB是擅长持续降低制造业边际成本的跨国公司之一，但是顾纯元断然否定了总部的迁移是出于成本的考虑，而是为了更好地“洞察未来的客户需求。”在他的回忆中，ABB国外的研发团队和产品经理最初觉得没有必要为中国开发小型机器人，因为当时最先进的是汽车工业等采用的大型机器人。顾纯元和他的本地团队断定这是未来的机会，于是带着总部的人去南方实地观察。到了深圳、珠海等地，总部的人发现很多企业已经购买了ABB的大型工业机器人，但是在做小型电子业方面的业务。“这就是杀鸡用牛刀，小批量采用可以理解，大批量做就是不合理、要被淘汰的。”说到这里，他此前平静的声音大了许多。
从那个时候开始，他和团队做了测算，认定中国未来的工资增长会迫使大的制造业企业采用装配线上的创新。同时他们开始了8年的持续研发。最近，ABB公司推出了最新一代的“人机协同机器人”。顾纯元举了一个简单的例子：此前，一条流水线上的4名工人中的一名被机器替代了，其他人也要出局;现在，工厂放一台机器人在流水线上，其他3个人还可以继续和机器人一起干活儿。
其实，这种未来人和机器共处一室劳动的场景已经成为了很多人的研究对象。最近，《时代》周刊近距离接触了人形机器人的研发，揭秘了这个领域最前沿的技术和挑战，并且预言15年后我们就将和机器人生活、工作在一起。
《时代》周刊提到的这种创想看似离我们很近，但事实上却有很多想象不到的技术挑战。比如我们从来不会去想“我的手在哪里”，因为即便闭上眼睛，我们也知道自己手的位置。但是，机器人却不同，它们无法拥有触感的时候，会对一同工作的人类产生伤害。《时代》周刊的记者亲眼看见实验室的研究人员用PVC管套上拳击手套，在一定的安全距离外去操控一个“钢铁怪物”，因为它又笨又大力;即便是这样，它还是在实验过程中“一记反手”打翻了身边的桌子，最后不得不被断电、挂回到架子上。“我们的技术就是把大量的微处理传感器整合起来，让机器人可以感知到力和位置，保证身边人的安全。”顾纯元进一步解释道。
不久前在汉诺威的展览上，德国总理默克尔向来访的印度总理莫迪展示了ABB的新机器人YuMi(编注：英文“你和我”的谐音)。这类机器人过去用来焊接和举重物，由于它们的力量大、速度快，所以必须用围栏和工人隔离开。而现在的机器人借助传感器和摄像头可以在人类靠近的时候降低速度，甚至停止工作。这也是为什么ABB全球CEO史毕福在采访中介绍说他们把这些价值4万美元的机器从笼子里面解放出来了。在同类机器人当中，ABB的YuMi被设计成可以操作1.1磅的小物件;而另一家名为FANUC的日本公司的产品则可以拿起77磅重的物体。它们可以在盘子上垒盒子，移动流水线上的物品，甚至安装螺丝等。它们都越来越像人类。不同的是，它们的价格只相当于一名工人一两年的工资。
更加重要的是，这类协同机器人的存在不会淘汰人类。准确地说，它们在制造业的进化过程中，给人类留出了向更高级形态进步的时间。在中国目前的经济转型过程中，这类产品暗合了一个国家的劳动力升级的需要。不过，这类创新一旦诞生，还会有很多意想不到的优势，比如它们现在已经开始为欧美国家创造制造业回流的机会。
“这个产品在中国成型和出厂，但是我们与国外的多个研发团队一起工作。”顾纯元指出产品本身虽然来自于中国做小机器人的需求，但是作为综合性的技术，需要很多跨国的团队协作。“但是，把中国的图纸、中国的设计、测试标准等拿到国外的工厂去生产，这是一个根本性的变化。”此前，中国的研发团队和国外的团队学着做，以二次开发为主;但是现在本地推出的很多产品在ABB集团内部都是主流产品。
这些年来，和他的研究对象不同，顾纯元不希望自己变得太机械。自从接手中国公司之后，他就告诉秘书，要给他留“气口”，也就是要给他时间思考，而不是像有的CEO那样把后面365天的每一分钟都排满。在这样的一家百年公司，一方面要像瑞士钟表那样精准，一方面要像哲学家那样思考我们来自于哪里、到哪里去，这显然是一个不算过分的要求。正因为他这个习惯，我们这次带有未来感的对话提前了30分钟开始。如果时光倒流，此时此地应是午休完工人返回生产线的时候。但是这时，安静的院子里见不到一个人影。
如何在扩张中解决人力的挑战?
当年我们很多业务部门都经历过比较疯狂的增长阶段，我自己也经历过。2010年我接手机器人业务时招了500人，走了300人。我们是行业的领先者，也是被挖角最厉害的。今天，我们已经适应了这种大规模的招人。只要有一个比较合理的框架和流程，就不用太担心这个问题。
用人的三个阶段
ABB中国在用人上经历了三个阶段。一开始是播种阶段，找到一些有创业能力的人到一个新的地方去开疆辟土。到了第二代人，更多的是要建工厂，就像造房子一样打基础，建立流程。然后就是第三代，进入一个持续改进的成熟阶段，关注怎样提高效率。其实中国的企业很多处在第三阶段。虽然一开始需要狼性的打拼文化，但是到了很高的一个阶段，如果还是一群狼，那就有问题了。
如何让错误的人离开?
我是一个很直的人。如果觉得团队的人员不合适，就不要等到最后。作为一位领导者，一般会面对两种情况：下属有能力，但是磨合不好;或者对方不合适当前的职位。前者，你要开诚布公地和他交流，如果能够互相认可对方，那就朝着一个共同的方向去做;后者，应该尽早地跟他沟通，让他去做其他工作，甚至离开。否则你会把公司文化搞得很奇怪。有些事情没有对错，关键要有公开、透明的价值观和方向。如果把文化营造好了，“直”与“不直”都是行得通的。
